如何在企业推行OKR 卡内基训练

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于卡内基训练的问题，于是小编就整理了1个相关介绍卡内基训练的解答，让我们一起看看吧。

如何在企业推行OKR

OKR管理法，现下可以是算得上管理法中的“大网红”了。不仅国外的知名互联网公司谷歌、微软、英特尔都在用；国内的各个大厂例如：华为、字节跳动等也都在实行OKR管理法。

要想推行OKR就要先了解OKR！

在很多公司眼里KPI和OKR是一样的。绩效和OKR是一回事吗？当然不是啦！

有人这样比喻OKR和KPI：

OKR是导航，O是目的地，KR是路径规划，按着路径走，就能达到目的地；

KPI是仪表盘，指标是仪表盘的数字，比如车速、转速、油耗、里程数。只要数字达到了，任务就完成了。

也有人说，OKR是指南针，KPI是秒表。

看到这里，大家对两者的概念和区别有了一定了解。下面就开始详细介绍OKR了！

OKR是什么

OKR是目标管理

OKR是更先进工作法

OKR是更完整的目标管理方法论

OKR是目标管理

OKR：目标管理方法，通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”，实现公司上下同欲、战略同频，结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。

OKR是更先进工作法

OKR：源于德鲁克的“目标管理和自我控制”，后续由约翰杜尔的Google实践发扬光大。

在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。

但随着时代发展，市场和客户剧变，不确定性增加，知识和创新对组织来说越发重要。与此同时，新时代的员工更追求自我实现，管理逐渐从管控走向自驱协作。

因此，管理工具和方法需要迭代进化，越来越多的公司开始选择OKR以适应时代变化。

OKR是更完整的目标管理方法论

OKR：

• 培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会
• 跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填
• KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌，咋还整那么多规矩

OKR是更完整的目标管理方法论，可实现全流程目标管理。

OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）

因此，相比KPI逐级向下安排任务，OKR的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识，还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题，有利于公司在执行前了解情况并解决问题。

仅仅了解OKR是什么之后就可以顺利推行OKR工作法了吗？No！No！No！

还要结合公司的实际情况考虑OKR到底合不合适？

OKR适合谁？

OKR虽好，并非所有公司都适合使用。

重读OKR和KPI的优缺点，很容易发现：

如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司

行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。

此时贸然换用OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。

如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。

那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。

这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。

总的来说，OKR本身不是业务增长的灵丹妙药，而是试金石和灯塔：

推行OKR的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进，并且可以促进公司上下对齐目标和战略，督促公司关注人才管理和组织成长，沉淀长期有价值的内部经验。

简单三步搞定OKR制定

第一步 定制目标O

一个目标正确的O应该具备以下特征：

• 【聚焦】向上承接企业使命和愿景
• 【对齐】：O要多主动沟通对齐再定下来
• 【自驱】：自己主动思考、提出的
• 【挑战】：O应该有挑战，有野心，有难度
• 【价值】：背后有逻辑支撑，不做低价值O

第二步 定制关键结果KR

KR的定制应符合【SMART】原则：

在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。

• 【Specific 】：目标必须是具体的
• 【Measurable】：目标必须是可以衡量的
• 【Attainable】：目标必须是可以达到的
• 【Relevant】：目标必须和其他目标具有相关性
• 【 Time - based】：目标必须具有明确的截止期限

第三步 定制任务TO DO

当O和KR设置好之后，为了更加清晰我们怎样实现目标，仍需要继续向下分解任务，如：哪些是单次任务、循环任务、新任务，以及谁去执行，怎样执行，什么时间点完成。

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今天OKR的介绍就到这里了！

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企业推行OKR是否成功，并不取决于是否使用了IT系统，而是在于企业所处的行业以及团队对OKR的理解上。

首先需要确定，您所在的企业是否是以研发为导向，或是以互联网运营为导向，同时是否具备以下特征：

• 具有很大不确定因素的环境？

• 无论是产品开发，还是产品运营，是否有很大的不可控因素存在？

如果两个答案都是“是”，那么您所在的企业就适合推行OKR。

第二要解决的问题是，企业内部是否对OKR有足够的认知，也就是说，是否理解了O（目标）与KR（关键结果）的制定原则及其方法。这一点非常关键！在开始导入OKR时，往往都是由上及下的制定，同时又将所有的指标由上到下对齐，这样就完全变成了KPI！

在制定环节，O一般是由上级或团队负责人来制定，而KR是由团队成员共同讨论来制定的。同时OKR的考核周期为3个月，一般不可延长或缩短。

另外，还需要体现在日常的工作方式上，例如每日晨会、每周例会、可视化进度管理等等，这些都是有助于OKR推行成功的必要手段。还有，企业内部是否为小团队化，或是拥有小团队化的工作文化，让OKR分配到小团队内部，使其自我激励与成长。

然后再说说IT系统，目前市场上有很多这样的协作系统，例如Teambition、Worktile，这两款算是比较优秀的，钉钉与企业微信内的第三方应用也有很多这样的协作系统。系统仅仅是辅助手段，想要推行成功，还是要团队所有人对OKR有很深的认知。

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到此，以上就是小编对于卡内基训练的问题就介绍到这了，希望介绍关于卡内基训练的1点解答对大家有用。